數字化轉型是工業互聯網、能源互聯網里經常提到的關鍵詞，似乎現在不談點數字化和轉型，就不夠時髦了。某電力設備制造商最近幾年各種大會小會必講“數字化轉型”，Flag立的很高。

　　在電力設備領域，就實際效果而言，似乎也沒有那么的顯著。

　　數字化轉型是個戰略問題

　　數字化轉型，轉型是主語，數字化是定語。也就是說，轉型是第一位的，數字化是轉型的工具，所以先需要思考為什么要轉型、如何轉型，然后才能思考數字化在其中發揮的價值和意義。

　　什么是轉型?轉型對大多數企業來說，嚴格意義上是戰略轉型。百度知道的定義是：“企業轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變,是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值,達到新的企業形態的過程。當前我國大多企業的轉型主要是屬于企業戰略轉型?！?/p>

　　所以對于電力設備企業來說，數字化轉型，不是僅僅借助數字化技術，提升產品的技術附加值，比如“一二次融合”，而是實現經營方向、運營模式、組織模式、資源配置方式的戰略性轉變。

　　就該電力設備制造商而言，似乎自己都沒有做到上述四個方面的要素重新組合，其商業模式本質還是原來的“產品驅動型銷售”，其產品本身也未實現一二次的融合，而是一種一二次拼合。

　　數字化轉型，首先是服務驅動的

　　數字化轉型的第一步，就是企業整體驅動力，從產品驅動、工程驅動，向客戶價值導向的服務驅動模式轉型。

　　這種轉型看上去簡單，實際上無比艱難，有興趣的可以參考IBM前任總裁郭士納寫的《誰說大象不能跳舞》，他帶領IBM，從一家產品驅動型的公司，真正轉向了“信息技術服務”的服務驅動業務，轉型10年，不可謂不艱辛。

　　那么什么叫做服務驅動的數字化轉型。打個不恰當的比喻，就像一個原來做水銀血壓計的，開發了一款數字血壓計，然后就開始高喊“血壓管理數字化轉型，這是大健康的未來”，這是遠遠不夠的。

　　真正的服務驅動，就是以病人心血管健康全過程管理為目標，通過血壓監測、心血管系統診斷、藥物治療、運動指導、持續健康狀態評估，不斷的進行PDCA循環迭代。在這個過程中，數字式的血壓計當然很重要，但那只是心血管系統健康狀態評估的一個數字輸入而已。

　　在這個過程中，構建心血管健康數據模型、評估模型、藥物評價模型、并且對每一個病人都進行個性化的建模和持續跟蹤評估，這才是數字化的核心。

　　一個賣數字化血壓計的廠商，你說要做上面這些事情，那是不太可能的，所以需要構建一個大健康的數字化產業生態，而血壓計恰恰是生態里戰略勢能最低的那個環節。

　　其實這就是服務驅動的數字化轉型理念。

　　數字化轉型，主要是戰略支撐要素的變革

　　如果我們對電力設備商構建一個戰略分析框架，從市場空間，市場占有率變化、增長性要素分析、當前核心競爭力等方面去分析，國內電力設備領域其實在戰略上是一個不那么Sexy的市場。隨著中國電力需求進入中低速增長階段，市場增量空間收窄，設備產能明顯過剩、競爭加劇，當前核心競爭力很難支撐后續市場變化需求。

　　其實這種變化的結果已經開始出現了，舉兩個例子，都是公開資本市場的年報信息：

　　某電力設備上市公司，2019年銷售額40億，利潤6億，當年應收賬款和票據加起來是33億，說白了就是靠賒賬去獲得銷售，收錢很難，然后公司轉型方向是智慧社區和智慧路燈。

　　另一家電力設備上市公司，2019年銷售收入17億，年報虧損6點多億，因為2017年想要轉型，收購一家儲能領域的公司，結果技術不成熟，量產有問題，市場也不如預期，2019年決定將這家公司關閉，導致將近7億的損失?，F在也在往綜合能源方向探索，但是也走的非常艱難。

　　大家都在找出路，個人認為這個出路就是在上述大背景下，電力設備領域未來的戰略支撐要素變革，這個支撐要素之一就是數字化，另一個要素變化就是服務化。